従業員レジリエンスを高める職場づくり、企業が整えるべき支援と実践策

分析・見解

個人の適応力と組織の支援は別々に測る

従業員が「自分は変化に対応できる」と感じていても、それだけで職場が健全だとは言い切れない。調査で3分の1を超える人が支援不足を訴えた点は、本人の自信と、組織が用意する支援との間にずれがあることを示す。自力で乗り切る人が多い職場ほど、負担が見えにくくなる場合もある。欠勤や退職が表面化するまで対策を遅らせれば、経験のある人材を失うだけでなく、残った社員への業務集中も招く。

レジリエンスは、逆境に耐え続ける力ではない。負荷に気づき、必要な助けを得て、回復しながら仕事を続けられる状態と捉えるべきだ。従業員に「もっと前向きに」と求めるだけでは、業務量や人員配置などの原因を個人の問題に置き換えてしまう。

睡眠やつながりまで含めて回復力を捉える

睡眠、栄養、運動、ストレスへの対処、職場での人間関係は、それぞれ別の施策に見える。しかし実際には、睡眠不足が集中力を下げ、ミスや残業を増やし、その残業がさらに睡眠を削るというように、互いに影響する。健康講座だけを実施しても、休めない働き方が変わらなければ効果は限られる。ウェルネス（心身の健康を保つ取り組み）は、福利厚生の追加ではなく、仕事の設計と一体で考える必要がある。

一方、健康情報の収集には慎重さが欠かせない。睡眠時間やストレスの記録を人事評価に使えば、社員が正直に回答しなくなるおそれがある。個人を特定しない集計を基本にし、利用目的や閲覧範囲を明示することが、支援への信頼を守る条件となる。

変化の速さより回復時間の不足が負担を増やす

新しい道具や制度を導入するとき、組織は導入日や習熟度を管理しがちだ。しかし従業員には、旧手順と新手順を並行して扱う期間や、質問しながら慣れる時間が必要になる。変化の頻度が高く、説明や練習の余裕がない職場では、適応力のある人にも疲れがたまる。問題は変化そのものだけでなく、変化の後に立て直す時間を確保できるかにある。

管理職の役割も、励ますことだけではない。優先順位を整理し、止める仕事を決め、助けを求めやすくすることが重要だ。変革のたびに仕事を積み増すのではなく、何を減らすかまで決める組織は、従業員の適応を個人任せにしにくい。

支援の実効性は利用しやすさと職場の変化で測る

相談窓口や健康支援制度を設けても、利用方法が複雑だったり、利用すると評価に響くと思われたりすれば、制度は機能しない。利用件数だけで成否を判断するのも危うい。相談が増えたことは、問題の増加だけでなく、窓口への信頼が高まった結果かもしれない。匿名の意識調査、休暇や残業の傾向、部署ごとの離職状況などを合わせて見て、支援と職場運営の両方を点検したい。

今後は、健康施策を一律に配るだけでなく、勤務形態や職種の違いに応じて選べる支援が求められる。大切なのは、個人の情報を細かく監視することではない。どの仕事の進め方が負担を生み、どの変更が回復を助けたかを、プライバシーに配慮した形で学び、職場の仕組みに戻すことである。